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中國核建集團公司黨組成員、副總經理、股份公司總裁祖斌在工作會議上的總結發言

來源: 辦公廳 作者: 時間: 2012-03-26

同志們:

為期兩天的集團公司暨股份公司2012年工作會議已完成各項議程,即將圓滿閉幕。兩天來,會議安排了一個主題報告、三個專題發言,舉辦了核電懇談會,完成了領導班子民主測評并進行了勞模表彰和相關責任書的簽訂。總體來看,會議內容充實、安排有序,基本完成了穆總在工作報告中提出的“總結2011年工作,研究部署2012年任務,動員全集團公司統一思想,堅定信心,加快轉型升級步伐,提升科學發展水平,為培育具有國際競爭力的世界一流企業而奮斗”的總體任務。

回顧兩天來的會議過程,我認為本次會議可以總結為兩點:一是有特色,二是見實效。有特色體現在“兩個第一”。首先是第一次在成員單位舉辦全集團層面的工作會。集團工作會議在二三公司舉辦不僅體現了集團公司近年來的快速發展,也向參會的來賓代表展現了集團下屬企業的風采與實力。我常說,集團公司雖然下屬企業只有10來家,但如果個個企業都能向二三、華興這樣,集團整體實力也將翻天覆地。10家50億級下屬企業集團就是500億,十二五規劃就完成了,10家100億級下屬企業集團就能跨進千億級企業的門檻。只有下屬企業個個將自身打造為精兵強將,集團公司和股份公司才能更好地運籌帷幄決勝千里之外。其次是第一次舉辦核電懇談會。此次核電懇談會是集團公司首次以東道主身份邀請核電業界有關單位共聚一堂,同商核電工程建造大計。半天的懇談會讓我們與兄弟單位深化了交流增進了友誼。各兄弟單位也紛紛就核電工程建造建言獻策并對集團公司近年來所取得的成績給予了充分肯定。能像我們這樣把所有的業內相關單位全部邀請到會,也從一個側面體現了我們集團的優勢。

第二點是見實效。會議首先聽取并學習了穆總所做的題為《加快轉型升級步伐,提升科學發展水平,為培育具有國際競爭力的世界一流企業而奮斗》的重要主題報告。報告提出了二個推進、三個確保、四種意識、五個抓好、六項成效,全面總結了集團公司2011年的主要工作,明確指出了2012年工作的指導思想和重點工作,是把“七個轉型”戰略舉措與今年實際工作相結合的進一步要求,是2012年集團整體發展的方向和指針。同時,會議還聽取了二三公司、華興公司的專題匯報。二三公司就利用海外資本市場實施“走出去”戰略做了詳細介紹。通過海外資本市場融資優勢尋求合作,通過在海外市場實現工程總承包甚至是投資、運營對于提升集團公司整體業務層次具有重要實踐價值。華興公司的勞務管理專題匯報,詳細分析了目前勞務市場的特點以及管理經驗,為集團進一步優化勞務管理工作提供了重要參考。會議還聽取了規劃運營部所做的全年經濟運行分析,讓大家對集團整體的生產經營狀況有了更清晰和全面的了解。此外,核電懇談會上,各業主單位的領導都很誠懇的從客戶的角度明確要求,從專家的角度提出建議,從朋友的角度給予忠告。如產業工人的培育、如何在核電建造領域逐步市場化、如何更好地把握企業近遠期發展戰略等等。這次懇談會可以說是一次針對核電建造的研討會。我們要詳細總結各業主單位的意見和建議,并按照穆總的要求逐一落實,或進行改進或進一步交流,利用好這次懇談會上大家暢所欲言中迸發的火花,推動集團公司核電建設能力的提升。在分組討論中,大家結合穆總工作報告和自身企業實際,紛紛就如何更好地轉型升級從經營、戰略、文化等方面提出了很好的建議。

總之,本次會議的召開正值集團公司實施“七個轉型”及落實“十二五”規劃的關鍵時期,必將為集團上下共同做好2012年工作奠定良好開端,必將對集團公司今后的轉型升級、快速發展打下堅實的基礎。

下面,我還想結合穆總的工作報告提三點要求:

一、進一步提高認識

首先要把握內外部環境變化,尤其是核電產業的變化趨勢。一個企業要立于不敗之地,有一個重要前提就是把握市場變化趨勢,并能迅速適應變化。宏觀環境、政策的變化在穆總的報告中已有明確闡述,在此主要強調核能產業的變化。福島核事故之后,各國對核電都抱以審慎的態度,大致可以分為“挺核”與“棄核”兩大陣營,即使是挺核國家,也更加重視核安全。這主要表現在對技術的選擇、核安全要求的提升。國內核電秉承“在確保安全的前提下,高效發展核電”的原則,重新調整核電中長期規劃。估計“十二五”期間要比原先預計的開工堆數少。除了關注核能產業中的變化之外,更重要的是關注競爭環境的變化,那就是核島土建將進入實質競爭階段,而隨之而來的也必將是對核島安裝的威脅。從昨天的懇談會上我們不難發現,當業主站在朋友的角度時希望我們壟斷,但當業主從自身角度看問題時,他們確實希望競爭,這也是市場規律使然,核電市場也是市場。

其次要把握2012年工作與集團轉型升級戰略的關系。要深刻理解、全面把握穆總報告精神就首先要理解2012年工作與集團“七個轉型”戰略的深刻關系。“七個轉型”是集團公司黨組在新形勢下為謀求科學發展而提出的戰略舉措,是集團公司剖析自身特點與外部環境后指出的前進方向,是集團公司今后一個時期改革和發展的主線。穆總在工作報告中不僅提到加快實施轉型升級戰略是2012年工作指導思想和總體要求的一部分,更鮮明指出:轉型升級,已經成為集團公司科學發展的強大引擎。穆總工作報告所提出的“二個推進”、“三個確保”、“四種意識”、“五個抓好”、“六項成效”其最終目的都是推進和實現“七個轉型”。

在這十項重點工作中,生產經營平穩較快增長是國資委的要求,也是廣大干部職工的心愿,更是集團實現轉型升級的經濟基礎。核電工程建設安全質量是集團公司勇當國任的直接體現,是集團公司的立身之本,更是集團公司實現轉型升級的根本基礎。全面完成股份公司上市核準,是今年股份公司的硬性任務,也是集團公司實現由財務管控向資本運營方向轉型的重要手段。核能技術產業化是集團公司發展的希望所在,是由一業為主向兩業并重轉型的具體措施。國際化經營是培育具有國際競爭力的世界一流企業的必由之路,是由穩定國內市場向統籌國內外兩個市場轉型的具體措施。財務管理升級帶來盈利能力提升,科技創新帶來技術能力提升,人才隊伍建設帶來高端人才引入、集團管控能力提升帶來集團整體性的增強,黨的建設和企業文化建設帶來精神的凝聚,這些也都是從不同方面促進集團的轉型發展。可見要更好地貫徹落實2012年重點工作,就必須要理解這十項工作的背后體現著集團轉型的勢在必行和勢在必得,正如穆總工作報告題目所說:加快轉型升級步伐,提升科學發展水平。

第三要準確把握轉型升級與夯實基礎的關系。自黨組提出“七個轉型”戰略后,集團上下反響熱烈。各部門、各成員單位紛紛結合自身實際積極開展相關工作,并就如何更好地轉型升級建言獻策。半年多來,集團公司總部積極尋求并購重組,接觸近10余家國內外企業并取得一定進展。各部門也根據“七個轉型”的要求在人力資源建設、財務集中管控、企業文化提煉、公司化管理提升等方面取得一定成績。同時,下屬公司也積極開拓思路“轉型升級”。二三公司正在就實現走出去探索一條集投資、運營、建設為一體的特色道路;二二公司利用東帝汶輸電項目積累了寶貴的海外工程經驗;投資公司成立產業基金開始涉足資本運營;華興、中原建等公司通過參與BT項目、保障房項目等方式謀求向附加值高、社會影響力大的價值鏈上游轉型。今年集團還將成立核能產業化公司,進一步推進由一業為主向兩業并重轉型。

在集團上下實施轉型戰略的起步階段,我們還要正確理解轉型升級與夯實基礎的關系。穆總工作報告中的“五個抓好”實際上都是集團運行的基礎性工作。轉型升級目標再華麗,離開基礎工作也是空中樓閣。在轉型升級中我們要謹防兩種傾向,一是將“轉型”等同于“轉行”。許多同志提出,現在我們處于產業鏈下游,利潤率低、技術含量低、行業影響力低,干脆我們另起爐灶把工作重點徹底轉變到其他領域。這是對集團轉型戰略偏面、孤立的理解。集團需要的是轉型而不是盲目轉行。產業結構轉型的核心是轉變經濟效益增長來源的“類型”和“效率”,而不是單純的“轉行”。轉行與轉型之間沒有必然聯系,轉了行未必轉型,轉了型未必轉行。在實踐“七個轉型”的過程中,切忌這山看著那山高,還是要一頭扎進我們熟悉的基礎業務領域或者與現有業務領域密切相關的業務領域,深挖潛力,尋求突破。前一陣子我們接觸了一家密封件企業,寧波天生密封件廠。他們花了20年的時間攻克了核島密封件的技術難關,打破了國外壟斷,讓核島密封件的價格降低了近百分之七十,被全國工商聯推為國家科技企業的典型在新聞聯播中報道。一個小小的密封件只是整個核電產業非常微小的一環,很多人第一次聽說可能連做都不愿意做,但就這么一個小小的密封件讓他們獲得了國家科技進步二等獎,賈慶林主席親自接見了他們的董事長一個半小時,可見,每一個行業都有其發展空間,關鍵在于你是否用心去鉆研和挖掘。二是忽視轉型升級的長期性。這一點尤其體現在由有機成長向兼顧重組并購方向轉型上。有機成長雖然增長速度相對緩慢,但基礎扎實;重組并購雖然看上去很美,但實際風險卻很高。有很多同志講,既然提出了重組并購的設想,我們就應該大膽一點。有的提出應該迅速出擊實施并購,不管三七二十一先把企業規模整大再說;有的說應該主張通過行政手段,謀劃與其他國有企業合并,或者向國家提議將所有核電工程建設資源整合進集團,簡單快捷的提升企業規模和能力。這兩種想法都是忽視了轉型升級的長期性,試圖走捷徑抄近路。重組并購是高風險行為,稍有不慎便會適得其反。成功的重組并購其實質一定是互利雙贏,當我們在管理能力、技術含量、行業地位等方面都很難帶給“對象”什么的時候,也不會有很多企業樂于同我們合作。換句話說,真正的優秀、優質的國有企業很少愿意同我們進行平等的重組合作。所以只有充分認識到“七個轉型”的長期性,才能靜下心來一步一個腳印的實施改革、創新,才能將眼光不僅僅局限在重組并購,還能關注到從“技能”到“技術”,關注到從個體能力培育到整體實力提升等基礎性工作上來。

二、要進一步激發動力

要想真正實現好轉型升級,關鍵還在大家內心。集團上下要深刻認識到當前形勢下轉型的必要性,深刻認識到當下這三五年對于集團發展的重要性,從內心發掘出推動轉型升級的動力。

首先是讓歷史成為鼓舞再次創業的動力。

集團公司目前可以說面臨再次創業。核工業誕生之日是我們的第一次創業,軍轉民融入社會主義市場經濟是第二次創業,集團公司明確實施轉型升級,下決心成為“國際一流”企業是再一次創業。我們要繼續秉承核工業人艱苦奮斗、頑強拼搏的精神,義無反顧的投身到集團公司再創業的事業中來,從核工業人的輝煌歷史中吸取動力,推進集團公司轉型升級戰略。

其次是讓使命和愿景成為牽引的動力

有句廣告語“心有多大舞臺就有多大”,使命和愿景是企業文化的核心,明確了企業為什么所在,以什么形態存在的問題。也是企業發展最基本的動力。管理學理論指出“有明確使命和愿景的公司往往能取得成功”。當我們在工作中出現懈怠的時候,首先應該讓使命和愿景牽引我們前進。目前集團公司初步提煉出了全集團的企業文化,使命是“奉獻精品、成就員工、服務社會”,愿景是“培育核電建造、核能利用和環境保護的優秀團隊,成為得信賴、受尊重的‘世界一流’”企業。那么怎么樣才能得信賴、受尊重?我想這就是大家應該時常思考的問題。

第三是讓企業價值觀成為信仰的動力

價值觀對于人來說是至關重要的,有時候我們會發現對待同一件事情,不同的人會有截然不同的反應,這背后實際上就是價值觀在發揮作用。而這種價值觀的作用對于企業也同樣重要。那么對于企業來說首先是要牢固樹立價值觀。企業的價值觀就是企業的信仰。信仰是企業恒久不變的東西,是文化的基石,而企業最終是靠文化塑造的。
最后是讓差距感成為只爭朝夕的動力

一萬年太久,只爭朝夕。如何能時刻擁有這種只爭朝夕的動力,我想最直接的還是找差距。差距是一種“勢能”。目前集團雖然經過十多年的快速發展已經取得了巨大的進步。但我們還要清醒的看到,我們離愿景目標還有很大差距。愿景中提出要打造“國際一流”企業,國資委定義“國際一流”企業的一些特點如公司治理良好、擁有自主產權的核心技術和國際知名品牌、擁有較強國際化經營能力和水平,在國際同行業中指標領先等我們都還沒有達到。此外,與“對標”企業的差距也會激發動力。在制定戰略規劃的過程中無論是集團公司還是二級單位都會尋找對標企業。那么我們與對標企業在營業規模、自有技術和專利、利潤、EVA值、業務結構、技術創新等方面存在的差距,尤其是在基礎管理如成本控制、投資管理、信息化等方面的差距都是我們需要下大力氣去改進解決的問題。

三、進一步采取行動

這里著重強調提高集團管控的問題。一個成功的企業無一不是擁有著強大的總部。要落實穆總工作報告中的各項工作,總部管控至關重要。今年提升總部能力的重點我想主要體現在以下方面:一是市場需求能否迅速轉化成經營成果;二是內部資源優化能否上水平;三是外部重組能否取得新進展;四是二級單位遇到的困難能否得到有效解決。要實現上述目標,需要總部進一步優化決策、管理體系和流程,需要總部人員以時不我待的狀態,努力提升自己,不僅成為一名管理者,還要成為本專業的“專家”。

“年光似鳥翩翩過,事事如棋局局新”,同志們,為期兩天的2012年工作會議即將結束,讓我們按照穆總工作報告的要求,統一思想、堅定信心,謀轉型、促發展,為做好2012年各相關工作,為將集團公司培育成具有國際競爭力的世界一流企業而共同奮斗。

謝謝!


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